ネットワークカメラ推進会

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理想的なフォーメーション

属人的になってしまう

 

 今回の記事ではネットワークカメラの商談を進めるに当たっての理想的な販売体制を考える。ネットワークカメラの商談においては、商談の規模にかかわらず、属人的になってしまうケースも少なくない。

 

 つまり『この顧客のシステムはXXさんしか詳細がわからない・・・。』という状況が往々にして発生してしまうのである。

 

 ネットワークカメラシステムは、基本的には机上だけでシステム構成を組めるものではない。実際に、現場調査を行い、最適な機種やシステム構成を考える必要がある。例えば、天井が高い場所においてはフィクサーと呼ばれる金具でカメラの設置位置を下げたり、暗い場所では赤外線投射モデルを採用する必要がある。

 

 録画を行う解像度やフレームレートなどの設定値やレコーダーの設置場所、配線経路など、納品までに決めるべき事項は多岐に渡る。

 

 1つの商談に対して、十分な人員を投下できる体制があれば問題ないが、少人数で商談を進めなければならないケースも少なくない。そのため、意図せず、属人的な体制になってしまうのである。

 

 

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理想的な販売体制とは?

 

 あくまでも筆者の意見であるが、ネットワークカメラの商談を進める際は、チームセリングを行うことが望ましい。つまり、営業1名で商談をコントロールするのではなく、技術支援部隊やサービス部隊が連動して商談対応に当たるのである。

 

 大規模商談においては、商談全体をコントロールするプロジェクトリーダーを選出する必要があるが、その1名だけでは負担が大きすぎるため、チームメンバーが協力して活動を行う必要がある。

 

 そして、それぞれのメンバーが『自分の役割は何か?何に対して責任を持つのか?』を明確化しておくことが望ましい。

 

 

 ここでサッカーのフォーメーションを例に説明しよう。サッカーでは、ざっくりと『得点を取るためのフォワード』『攻守の両方に貢献するミッドフィルダー』『守備の要であるディフェンダー』『最後の砦であるキーパー』、そして『監督・コーチ』に役割が分かれる。

 

 

 ネットワークカメラの商談に関わるメンバーをサッカーに置き換えると、以下のような体制になると筆者は考えている。

 

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【営業部隊<FW>】

 ・主な役割は、顧客との窓口である。商談発生時は、プロジェクトリーダーとしての役割を担う。

 ・より多くの商談を創出することが求められ、個々の商談の金額に対する責任を負う。

 ・コミュニケーション能力が求められる。

 

 【営業支援部隊<攻撃的MF>】

 ・主な役割は、営業の支援的立場として商談支援を行うことである。

 ・プロジェクトのサブリーダーとして、納品まで全体をコントロールする。

 ・システム構成に対する責任を負うため、高い商品知識が求められる。

 

【マーケティング部隊<守備的MF>】

 ・個々の商談支援というよりは、製品全体に対するマーケティング活動を行う。

 ・施策や政策の遂行に対して責任を負う。

 

【技術支援部隊<守備的MF>】

  ・個々の商談支援をバックヤードで実施する。

  ・検証作業や高度な技術的課題が発生した場合の解決役を担う。

 

【システムエンジニア<DF>】

【施工部隊<DF>】

【サービス部隊<DF>】

 ・実際に、システムを顧客に納品したり、導入後のアフターサービスを実施する。

 ・ハードウェアまたはソフトウェアに対する技術力が求められる。

 ・守りに徹するのではなく、時には柔軟に攻め上がることも必要である。

 

【商品開発部隊<GK>】

 ・市場全体を中長期的に見て、最適な製品を開発する。
 ・現場の声を聞き取る力と先見性の両面が求められる。

 

【経営者<監督>】

 ・すべての結果に対する責任を負う。

 

 

  属人的な体制を防ぐためには、商談の内容や規模に応じて、必要とされる人的リソースがバランスよくアサインされることが重要となる。ある特定の部門だけで情報を保有するのではなく、連動して対応することが望ましい。

 

 各自が『何に対して責任を負うのか?』を明確にしたうえで、それぞれの役割やミッションを確実に遂行しながらも、柔軟に部門を超えた協力を行うべきである。

 

 サッカーの試合において、その状況に応じて、目まぐるしくボジションを変えて試合をコントロールするように、1つのゴールに対して、全員が意思疎通できることが重要だ。

 

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とはいえ、部門間には壁がある

 

 しかしながら、大抵の場合、部門と部門の間には大きな壁が存在しているものである。営業部門とマーケティング部門、そしてサービス部門はほとんどの場合、仲が悪い。

 

 営業部門は目の前の顧客のことを最優先して行動するため、後方部隊に対しては『現場のことをもっとよく考えてくれ!融通を効かせてくれ!』と考えている。

 

 一方で、サービス部門においては『営業が勝手に顧客と無茶な約束をしてきた!尻拭いをするこっちの身にもなってみろ!』と考えているのである。

 

 大小はあるものの、たいていの場合、部門間には「意識の違いから発生する壁」が存在しているものだ。

 

 この壁が大きい組織ほど属人的な体制に陥ってしまう可能性があるため、経営者は縦割りの壁が発生しないよう、絶えず努力する必要がある。